Андрей Загороднюк: Главные проекты Офиса реформ Министерства обороны

-Расскажите о проектах. Давайте начнем с питания

С марта 2015-го стартовала разработка проекта питания, осенью того же года были проведены эксперименты в двух частях: Западная военно-морская база в г. Одесса и Национальная Академия сухопутных войск в г. Львов.

Эксперимент показал отличный результат. Удовлетворенность питанием военнослужащих в этих частях превышала 90%. Однако фактически в первой половине 2016-го его "заморозили": нам приходилось с боями добиваться его "разморозки", вносить изменения в Постановления КМУ и двигаться дальше.

А во второй половине 2016-го мы получили от министра обороны разрешение разработать концепцию системной реформы питания в Вооруженных силах. Ее подписали в начале 2017 года; было принято решение о ее реализации.

По итогам 2017 года, на новое питание перешли 23 части, в этом планируется еще 53 части (то есть, охвачены реформой около 60-70 тысяч человек, что составит 50% от общей численности военнослужащих, питание которых обеспечивает МОУ).

-За какой срок такими темпами вы переведете всю армию на новую систему питания? Прежде всего, когда будут переведены на новую систему все боевые части?

- Практически все боевые части будут переведены на новую систему питания до конца этого года.

Однако дело не в том, чтобы заменить один принцип на другой (внутренние повара против аутсорса). Речь идет о полной комплексной трансформации системы обеспечения питанием: во-первых, меняется технический стандарт питания (то есть появился так называемый "Каталог". До него работали нормы родом еще из 60-х годов). Во-вторых, меняется философия процесса. Кроме пункта "калорийность", в питание вводятся принципы сбалансированности и разнообразия.

Отныне за техническое состояние оборудования и питание отвечает сама воинская часть. Условно говоря, всегда есть ответственное лицо.


Ведь как было раньше? В предыдущие годы Департамент государственных закупок (ДГЗ) централизованно объявлял тендер, и, если что-то не нравилось в еде, необходимо было идти разве что к Министру обороны.

- А сейчас как изменилась форма контракта? Бригада становится участником контракта?

- В некоторых случаях – да, но, в любом случае, командир бригады может, к примеру, поднять вопрос о том, справляется ли такой-то поставщик такого-то продукта со своими обязанностями, и предложить его сменить. Раньше это было практически нереально.

- Так что, все предыдущие фирмы уже не работают?

- Работают, но по новой системе. Раньше услуга поставки питания осуществлялась по комплексному аутсорсингу. Части ничего не делали, сдавали в аренду свою инфраструктуру, однако не имели к питанию никого отношения. Сейчас же воинские части самостоятельно заказывают продукты питания по каталогу и контролируют качество принимаемых продуктов.

Изменился и договор. Соответственно, у частей есть возможность инициировать его расторжение и требовать штрафные санкции. Раньше, по сути, никто этого требовать не мог. И мы провели серьезную работу, чтобы приблизить эти документы к коммерческим отношениям.

- Я так понимаю, что внесены беспрецедентные по объему инвестиции в инфраструктуру и оборудование?

- Все верно, в 2017 году потрачено приблизительно 100 млн гривен на ремонт, около 70 - на оборудование.

- Какова норма и стоимость питания солдата в пунктах постоянной дислокации?

- Расходная часть не меняется, поскольку Министерство финансов нам бы не позволило существенно увеличить бюджетные затраты. На Prozorro торговались 7 лотов, разброс цен от 67,68 до 81,30 грн (средняя - 76 грн).

Однако, при практически неизменной стоимости, модифицировалась структура себестоимости: раньше туда закладывались немалые накладные расходы (аренда и прочее), а теперь это только стоимость продуктов питания и логистика их до части.

- Ранее в себестоимости питания солдата до 40 % составляли накладные расходы, а как сейчас?

- Совершенно верно. "Раньше" (и, в том числе, там, где на сегодняшний день не внедрена новая система питания) проводили тендер, который выигрывало самое дешевое предложение. При этом, как и в любой коммерческой ситуации, "самое дешевое предложение" соответствует лишь минимальным требованиям, определенным рамками законодательства. То есть необходимо просто вписаться в норму. Если вы лучше нормы, но дороже, вы гарантированно проигрываете тендер.

В итоге система мотивировала игроков рынка быть хуже. Цены в ходе торгов падают, при этом в них так или иначе закладываются прибыль, и далее солдаты получают то, что остается. Итак, плохое питание было гарантировано старой системой. Новая концепция кардинально меняет ситуацию.

- Вы ввели механизм ответственности, вы создали инфраструктуру, стандарт питания (Каталог), и если раньше в норме имелось около 30 видов продуктов, то теперь у солдата на руках каталог из 398 наименований продуктов и он знает, что из этого каталога может получить. И есть ответственный за то, какой продукт получает солдат?

- Все верно. И намного более детально прописаны требования к качеству и составу принимаемых продуктов.

Дальше у нас остается вопрос контроля качества. Поскольку к данной теме серьезный общественный интерес, в частях с новым питанием качество контролируется в ручном режиме. Но когда реформа охватит десятки воинских частей или даже сотни, без системы контроля качества ничего не будет.

Эта система разрабатывается: у нас есть Юрий Мороз, прекрасный специалист с международным опытом работы в TÜV. И самое главное в этом деле – это философия подхода: только глубоко проработанная структура управления качеством даст результат. При этом важна система быстрого реагирования. Эта служба в МОУ уже получила микроавтобус, чтобы они мгновенно могли выезжать в случае возникновения проблем. Задача этой группы – быстро взять пробы и в течение суток доехать до лаборатории (устаревшие пробы не дают возможность юридически доказать плохое качество еды) для получения данных.

- Может ли командование части обратиться для этого в местную лабораторию

Да, оно может обратиться в службу Минобороны, которые отберут образцы и передадут в аккредитованную лабораторию. В министерстве есть одна такая, но с прошлого года мы добились разрешения обращаться в гражданские лаборатории по месту.

Скажу еще об электронной системе учета. Эта программа разработана еще в 2015 году и до сих пор совершенствуется нашим замечательным программистом Павлом Мельниковым. В каждой из частей, которая переходит на новое питание, ставится упомянутая электронная система.


Она позволяет начальнику продовольственного обеспечения части (начпроду) составить меню, сделать заказ продуктов на период, вести учет продуктов на складе (приход/расход).

Имея в системе данные по остаткам, их можно в любой момент сверить с фактическими данными, и это значительно снижает риски кражи продуктов. Один из главных рисков для системы, где есть "внутренние" повара, – это хищение продуктов питания.

Боевые части из зоны АТО в любом случае имели своих штатных поваров. На данный момент они проходят специализированные обучающие курсы, то есть нам не все равно, кто готовит.

- Каковы результаты реализации проекта военной инфраструктуры? После интервью Глена Гранта и завершения его контракта возникло впечатление, что здесь все остановилось.

- Финансируемый Посольством Великобритании Проект по реформированию системы обеспечения жильем военнослужащих ВСУ и членов их семей под руководством Глена Гранта в составе команды из 7 человек длился год.

Проектом были предложены рекомендации по реформированию системы обеспечения жильем, внедрению проектного управления в строительстве, изменению структуры управления строительством в Минобороны, внедрению автоматизации процессов управления очередью и подходам по управлению строительными договорами. Насколько я понимаю, контракт с Посольством уже завершен, поэтому я пока не знаю, когда проект может быть возобновлен.

Кстати, с Гленом я знаком еще с 2015 года, и он сыграл большую роль в том, чтобы я вообще пришел в ПОР. Вначале он был советником американской программы, затем после работы в Риге, и мы его вернули в жилищный проект.

Проект Глена начался летом 2016 года. Несколько месяцев проводились исследования, изучение вопроса, так сказать, "на местах": вопрос ведь не простой.

Проблема №1 – это система управления строительством и система принятия решений, которая на 90% работает в ручном режиме. Принципы современного проектного управления вообще пока отсутствуют. Очевидно, что строительство зданий – это проект, а Project management`а, по сути, не было. Соответственно, отсутствует человек, ответственный за конкретный объект, а не процесс. В таком формате менеджмента - это гарантированный провал проекта.

- То есть военное строительство базировалось на том же принципе, что и питание. Единый центр ответственности отсутствовал?

- Он, конечно, был, это Главное квартирно-эксплуатационное управление (ГлавКЭУ), состоящее из более чем 10 тысяч работников, часть из которых - военнослужащие.

Когда мы проводили первичные исследования, мы были удивлены тем, что из себя представляло советское военное строительство. Раньше это была целая отрасль народного хозяйства. Туда входило огромное количество карьеров, цементных заводов, строительных объединений, заводов ЖБИ и огромный штат строителей и разнорабочих.

В конце 90-х эта система развалилась. Оборонные земли и активы стали источником обогащения для определенной группы людей.

К началу 2014 года большая часть этого "народного хозяйства" канула в Лету, а ответственность за остатки возлагалась на два департамента: Капитального строительства, который занимался стройкой, и ГлавКЭУ, которое специализировалось на эксплуатации (если просто, большой ведомственный ЖЭК).

По общему мнению, первый орган из двух настолько плохо функционировал, что в 2015 году, его ликвидировали и все переместили в ГлавКЭУ. Это породило орган, который, с одной стороны, ведет квартирный учет, владеет от имени Минобороны землей, планирует и приоритезирует жилищное обеспечение, а, с другой стороны, эксплуатирует существующую инфраструктуру и управляет бюджетом на закупку и строительство новой, контролируя при этом качество.

В результате, ГлавКЭУ теперь отвечает за учет, планирование, финансирование, и за строительство, и за эксплуатацию, и за ремонты.

Тем не менее, в этой организации отсутствовали менеджеры, которые бы обладали соответствующими компетенциями и несли бы ответственность за реализацию конкретных строительных проектов.

- Что надо сделать и что не получается?

Ну, в принципе вопрос реформирования управления инфраструктурой комплексный и очень сложный. По строительству домов все немного проще, так как, по большому счету, нужно внедрить успешный опыт гражданских строителей. Во-первых, должен быть один ответственный - менеджер проекта, наделенный всей полнотой принятия управленческих решений в рамках утвержденного финансирования. Такого сейчас нет. Сейчас все "по старинке", если что-то не идет, "жалуйтесь высшему руководству". Делегирование ответственности и горизонтальная координация практически отсутствует.

Отсутствовали также и базовые методики управления и принятия решений, которыми пользуются все остальные успешные украинские коммерческие строительные фирмы. Также огромная проблема с обученными квалифицированными кадрами, которые понимают не только то, что такое стройка, но и управление проектом, ориентированное на достижение конкретного результата в установленный срок в рамках определенного бюджета. Там не нужны военные! Это был такой серьезный вопрос: ничего военного в ГлавКЭУ нет. Строительство жилого дома – это все что угодно, но никак не военное строительство. В военных академиях мы тратим деньги налогоплательщиков и время на подготовку военнослужащих – офицеров, которые возвращаются и принимаются строить обычные жилые дома, вместо того, чтобы обеспечивать оборону страны.

Договора также были "заточены" под коррупционные схемы. Мы просматривали эти документы: к примеру, за 30 дней до сдачи объекта заказчик мог изменить условия договора или сроки его сдачи. Или министерство может выплачивать аванс подрядчику без указания исчерпывающих оснований для его выплаты или отказа в таковой.

Что это означает? С одной стороны, это как бы защищает интересы МО, но, по сути, это дорога к произволу чиновников и коррупции.

Ни один серьезный подрядчик не шел на строительство, осознавая свое бесправие. Или шли те, кто наверняка знал, что "понравится" или "договорится" и ему все выплатят. В результате дома строили не те, кто строил лучше, а те, кто лучше "договаривался". Задача подрядчика сводилась к установлению нормальных отношений с контролерами.

Команда Глена разработала абсолютно новую систему договоров и Порядок управления капитальным строительством и заключения и сопровождения договоров на капитальное строительство объектов в ВСУ. Они базировались на стандартных международных принципах, апробированных в коммерческих структурах и адаптированных к украинскому законодательству. Документы мы передали в ГлавКЭУ.

- Что делать с квартирной очередью?

- Все военное жилье распадается на две части: служебное (которое не переходит в собственность военнослужащего – общежития, казармы etc.) и постоянное (жилищная очередь в 42 тысячи человек). С последним тоже надо было что-то делать. Разумеется, это порождает массу коррупционных моментов и социальное напряжение. Квартиры выдавали, но людям приходилось давать взятки, которые достигали чуть ли не 80% стоимости самого жилья.

Команда разработала два решения. Первый вариант – депозитная схема, когда государство ежемесячно начисляет военнослужащему определенные суммы денег в процентном соотношении от денежного довольствия. После увольнения, он получает эти средства и может адресно потратить деньги на покупку квартиры или любые другие цели.

Второй вариант – кредитная схема, очень похожая на "американскую" по сути. Она подразумевает существование гарантированной государством льготной кредитной программы, когда достигший определенной выслуги лет военнослужащий идет в госбанк и там под низкий процент получает целевой кредит.

Военный выплачивает кредит из своего денежного довольствия, а позднее определенная часть ему списывается. Что это дает? Во-первых, нет ничего бесплатного. Мы должны научиться становиться ответственными за достижение своих личных интересов, а не надеяться, что за нас кто-то что-то сделает или что-то даст. Во-вторых, военнослужащий может спланировать желаемое место жительства после увольнения. В-третьих, даже до увольнения получить жильё в том месте, где он собирается жить, сдавая его в аренду и погашая тем самым кредит, до увольнения из Вооруженных Сил, а к моменту увольнения он уже получает полностью выплаченную квартиру в собственность.

Под это даже был разработан целый пакет документов по внесению изменений в законодательство, который также передан в Минобороны.

- Что из этого принято?

- Скажем так: хотелось бы большего, но система начала впитывать терминологию и некоторые азы подхода и принципов проектного менеджмента. Очень важно не сбавлять темп внедрения новых подходов в практику. Система реформирования очереди находится на рассмотрении руководства Министерства.

- Есть ли в МОУ проект создания единой базы данных недвижимости и земли для решения обсуждаемых нами проблем?

- Во-первых, еще 12 лет назад была закуплена программа SAP, которая позволяла вести подобный учет. В 2015 году на базе этой программы был запущен комплекс "Майно-Житло" для учета активов министерства. Мне неизвестно, насколько дисциплинированно её наполняют, но программа, как таковая, имеется.

- Я задаю этот вопрос, так как, когда заходит разговор об очередниках, строительстве постоянного и служебного жилья, я вижу огромное количество ликвидной земли в собственности МОУ. Ее даже не используют (к примеру, заброшенный бывший военный городок ракетной бригады в Буче). Реализация этого ресурса в рамках коммерческо-государственного партнерства позволила бы очень быстро решить проблему сокращения очереди и выдачи квартир тем, кто наиболее остро нуждается. Тем, кого армия должна удержать любой ценой.

- Да, неэффективное использование ресурсов – случающаяся ситуация. Однако тут есть два нюанса. Во-первых, насколько нам известно, в отдельных регионах есть подвижки, и проекты реализуются именно по такому принципу.

Была неиспользуемая территория МОУ, частный инвестор начал на ней строить жилье, и он обязан выделить определенное количество квартир военным.

В довоенное время это была стандартная схема, как "вымывались" активы. Потому к данным проектам необходимо подходить весьма осторожно. Но делать это надо.

Есть также еще один способ закрытия очереди. Государство тратит сотни миллионов гривен на адресные компенсации очередникам, которые согласились выйти из очереди. Таким образом, очередь на самом деле движется. Людей нельзя заставить это сделать, поскольку это гарантируется законом, который по политическим причинам – это мое мнение – никто не начнет менять. Поднятие в Верховной Раде Украины вопроса его коррекции вызовет бурю и огромный популизм, особенно в преддверие выборов. Но компенсации - это вполне законный и работающий метод хотя бы частичного решения этой проблемы.

Еще важный вопрос - это Автоматизация управления очередью – занесение всей информации в единый список. Пока же вся информация находится в бумажном виде и разбросана по территориальным управлениям. На это также были даны определенные предложения по интеграции системы управления очередью "Майно-Житло" с соответствующими государственными реестрами. Это позволило бы навести порядок очень быстро, поскольку непрозрачное администрирование очереди всегда чревато. Кого-то "подвинут", кого-то "вставят" вниз или вверх. И об этом никогда не узнаешь.

Были даже предложения выложить этот обезличенный список в открытый доступ с предоставлением очередникам по электронно-цифровой подписи получать расширенную информацию. При продолжении проекта это все можно было бы реализовать.

Важно отметить, что проект был поддержан министерством. Вопрос его продолжения – скорее к посольству.

- Расскажите о проектах по медицине.

- Настоящая революция – это декабрьское объединение двух медицинских органов управления ГШ (ЦВМУ) и МО (ВМД).

Если честно, даже многие мои коллеги не верили, что это возможно, поскольку это были две достаточно сильные структуры. У каждой из которых была своя зона ответственности и, в общем, независимое руководство.

Тем не менее, почему это важно было сделать? Кроме проблемы дублирования некоторых функций, между ними был системный "провал". Многие функции были определены нечетко, а некоторые просто никто не хотел на себя брать. Та же самая ситуация, которую мы решали с питанием. Каждый отвечал за свои части и вопросы, но никто – за конечный результат. Вот весь 2015 и 2016 годы это каждый раз какая-то проблема: ты приходишь, и "это не к нам". Новосозданная структура ГВМУ отвечает за всю военную медицину в комплексе. Это единый цент компетенции и единый центр ответственности.

Во-вторых, при Кабмине начал действовать координационный центр по организации деятельности медицинских служб Сил обороны и гражданской системы здравоохранения. Почему? Потому что у каждой из сил обороны – пограничников, нацгвардейцев и так далее – есть своя медицинская служба, и все они действуют по разным правилам и стандартам. Создан координационный орган: тут будут синхронизировать действия и создавать единые правила для военных и гражданских, повышая доступность и качество медицины.

В-третьих, 205-й Учебный центр тактической медицины. Его открыли в мае 2017 года. Центр работает по всем международным правилам. То есть впервые в истории нашей страны военнослужащие учатся по стандартам армии США и Канады, потому что до этого они получали знания или по советским стандартам, или благодаря частным волонтерским инициативам, которые не совпадали одна с другой.

Все эти стандарты уже внедрены в нормативные документы ВСУ. Тут очень важно, что иностранные инструкторы сначала учат "наших" инструкторов, а затем последние - всех остальных.

В Центре постоянно находятся представители армий НАТО, помогая украинцам выстраивать новую систему обучения и в то же время перенимая наш опыт. Все выпускники центра становятся боевыми медиками – так официально называется их военная специальность – и приступают к выполнению задач в зоне боевых действий.

- Как идет сержантская реформа, ключевая для реорганизации армии?

- Офис реформ МОУ входит в Национальный объединенный комитет по реформам и технической помощи. Это площадка, где собираются все наши иностранные советники и где решается, куда будет направляться помощь.

В Национальном объединенном комитете есть подкомитет по сержантам. В этом вопросе нам помогает множество стран: США, Британия, Польша, Канада, Литва. Между странами отдельно распределены между собой функции. За сержантов в этом комитете отвечает Литва. Советники по сержантам постоянно работают в Украине, так как развитие сержантского корпуса - это ключевое звено в реформе в армии.

Группа квалифицированных иностранных советников работает и при Генштабе, мы также постоянно сотрудничаем вместе с этой группой по всем ключевым вопросам.

Совместное внедрение сержантской реформы говорит о том, что Генштаб на правильном пути. Никто и никогда не проводил таких реорганизаций с участием представителей гражданского общества. Это кардинальная смена ментального подхода.

С помощью иностранных партнеров Генштаб основал Центр подготовки сержантов в Десне, по оценкам наших литовских коллег, этот Центр сформирован как образец школы сержантов стран НАТО.

По ряду направлений иностранные советники отмечают значительные успехи Украины именно в развитии сержантского корпуса и в реформе военной медицины.

Кроме того, процессуальная часть предусматривает последующее изменения полномочий и обязанностей сержантов в Вооруженных силах Украины.

А дальше - наш главный вызов: материальное обеспечение сержантов.


Денежное обеспечение сержантов не соответствовало построенной сержантской вертикали, а компенсация за аренду (наем) жилья сержантам не предусматривалась вообще. Совместно с иностранными советниками, военнослужащими работа прошлого года была сосредоточена на разработке и принятии законодательных актов, которые регулируют данные вопросы.

- Да, особый статус сержантский у нас отсутствует, и это ключевой вопрос.

- Это проблема, ставшая причиной увольнения из ВСУ большого количества профессиональных сержантов, в том числе и ветеранов АТО.

Всеобщими усилиями был принят законопроект №5027 про выплату компенсаций за аренду жилья, которые позволит военнослужащим службы по контракту получать компенсацию за аренду жилья. Раньше ее получали лишь офицеры.

Кроме того, в прошлом году была сдвинута тарифная сетка. Отныне денежное обеспечение, которые получают сержанты и офицеры, пересекается, как и в странах НАТО. Решение о внесении изменений в денежное обеспечение должно было вступить в силу с начала 2019 года, а затем было принято решение о том, что Постановление КМУ о денежном обеспечении военнослужащих вступит в силу с 1 марта 2018 года.

Оба эти изменения о новом денежном обеспечении и компенсации за аренду жилья стали большими победами ВСУ.

- Какие результаты в реформе государственных закупок?

- В прошлом году у нас был большой прорыв по закупкам в зоне международной интеграции. Речь идет о соглашении с Агентством поддержки и поставок НАТО (NATO Support and Procurement Agency). Документ даст возможность разблокировать Украину, чей статус в закупках сейчас сравним с "островом".

Это как большая электронная биржа (доска объявлений), в которой каждая страна может участвовать, предлагать свои услуги, а также покупать чужие. Таким образом функционирует единое пространство НАТО в покупке товаров и услуг. Вне зоны НАТО мы были вне досягаемости этих преимуществ и функционировали как такой себе остров. Могли покупать только внутри страны.

Сейчас наши производители имеют право через эту систему продавать за рубеж и таким образом поддерживать украинского производителя. А мы, самое главное, имеем доступ к этим товарам, услугам и центрам. Соответственно, мы можем сравнивать, адекватная у нас себестоимость или нет.

Раньше МО не было субъектом международной торговли. Сейчас оно им становится благодаря данной системе НАТО. В этом году ожидаются первые системные закупки.

- Есть ли результаты в реформе образования?

- Да. На коллегиуме было решение министра, согласно которому на базе Национального университета обороны создается "Школа оборонного менеджмента", которая включена в программу Украина-НАТО на этот год.

Предварительно, основными партнерами станут Великобритания и программа профессионального развития НАТО (PDP)

На данный момент уже разработана концепция и тематика курсов. В Школе будут обучать по специализациям, которых в Украине еще нет. В программу входит и проектный менеджмент, и предметы стратегического направления и множество других.

Обучение предназначено для гражданских и военных. Это аналог подобных курсов в UK Defence Academy (Академии обороны Великобритании), рассчитанных на военнослужащих и госслужащих управленцев сектора обороны, реализованный на базе Национального университета обороны им. Черняховского в виде автономной программы.

- Кто будет преподавать?

- Это международная инициатива и, конечно, будут приезжать зарубежные преподаватели и для составления совместных программ, и для преподавания некоторых курсов. В перспективе – качественной подготовки собственных преподавателей.

Согласно программе "Украина-НАТО", начало запуска системы обучения - уже этом году. Конечно, интересно, как это будет реализовано.

- Это глубокая реформа стратегического уровня! Проектный менеджмент – ахиллесова пята нашей армии.

- При этом проектный менеджмент – лишь один из десятков курсов, запланированных в рамках этой программы.

- По сути, это "перепрошивка мозгов"! У вас в результате появится много людей с прогрессивным алгоритмом мышления.

- Да, к примеру, они будут понимать новые важнейшие современные концепции военного управления, принятые в странах НАТО, без которых очень сложно построить армию нового образца, и которые просто неизвестны на данный момент многим (большинству!) офицерам такие как: принципы построения оборонных возможностей (defense capabilities), планирование на основе возможностей (capability based planning), принципы автоматизаций боевых систем и управления информацией (C4ISR), основы сетецентрических военных действий, основы гибридных войн, принципы усвоения уроков боевых действий (lessons learned), принципы написания систем руководств и инструкций по стандартам НАТО, принципы децентрализации и распределения принятия решения при проведении военных операций (mission command), основы построения логистического обеспечения по стандартам НАТО, принципы демократического гражданского контроля.

По последнему у нас отдельная "история". К сожалению, в нашей системе военного образования отсутствовало преподавание ряда необходимых концептуальных понятий, поэтому люди часто и некомпетентны в этих вопросах. Ввиду этого одна из наших задач – преподавать на концептуальном уровне прогрессивные и новые для армии темы.

Демократический гражданский контроль входит в их число. Один раз меня позвали прочитать гостевую лекцию в Программе профессионального развития НАТО. Я говорил перед аудиторией в полторы сотни человек. Начал рассказывать о демократическом гражданском контроле и заметил, что на меня как-то не так смотрят. После этого попросил поднять руки для тех, кто знает суть демократического гражданского контроля. Это сделали два человека. Люди не знают сути вопроса. И это проблема, поскольку многое из того, на что они жалуются, - следствие отсутствия такого контроля.


Круглый стол в Мариуполе по обсуждению Концепции демократического гражданского контроля над ВСУ

- Служащие уже привыкли к тому, что слова про демократический гражданский контроль – это исключительно политическая болтовня, которая с реальностью не имеет ничего общего и не отражается на их работе.

- Это подход, который нам необходимо менять. Поэтому мы подготовили базовую Концепцию по усилению демократического контроля.

Настроения гражданского населения негативны в отношении хода реформ и отсутствует понимание принципов и ценностей демократического гражданского контроля.

Эффективная система Гражданского контроля обеспечивает развитие армии по направлению заданному гражданским обществом. Это включает гражданское министерство, парламентский контроль и общественный контроль. Последний у нас развит гораздо сильнее чем во многих странах мира, особенно с учетом того, что первые две составляющие только начинают развиваться.

Как известно, общественность активно интересуется ситуацией и часто выявляет множество проблем в военном управлении. Многие действия нашего офиса были инициированы в результате поступления информации от волонтеров. В результате мы слышим много критики в отношении процессов в армии, но Проблема в том, что если нет реакции на критику, то негативные настроения будут только усиливаться. Мы видим, что у государства на данный момент отсутствует полноценно выстроенная система двустороннего общения с гражданским обществом. Но у нас есть варианты изменения сложившейся ситуации, во всяком случае, ее можно значительно улучшить.

В Концепции было предложено несколько механизмов по усилению демократического контроля. Во-первых, это площадка "живых встреч" для регулярной коммуникации МОУ и ГШ ЗСУ с общественными активистами, журналистами и волонтерами. На данный момент такой объединенной площадки не существует.

Отдельные встречи и интервью не дают возможности обществу единовременно и комплексно обсудить проблемы и получить ответы на интересующие вопросы. Ведь когда для разъяснения сложившейся ситуации регулярно собираются все представители активной части общества, то это значительно повышает уровень информированности населения и позволяет рассмотреть проблемы со всех точек зрения.

Во-вторых, мы предложили новый формат доступа к публичной информации для повышения открытости и прозрачности ВСУ.

В-третьих, мы предлагаем создать единый центр жалоб и обращений для повышения уровня доверия с гарантией защиты персональных данных лиц, подающих жалобы с последующим анализом всех жалоб и для дальнейшего решения системных проблем.

В-четвертых, Концепция усиления демократического контроля предусматривает изменение порядка выборов в Общественный совет МОУ. Для обеспечения прозрачного механизма выборов в Общественный совет МОУ было предложено принять опыт нескольких органов государственного управления, где выборы состоялись путем открытого онлайн-голосования претендентов, с указанием полных данных о представителе организации, отчетов деятельности организации и мотивационного письма.

Открытый формат голосования даст возможность изменить старую систему формирования и работы гражданских организаций с МО и ГШ ЗСУ.

И, наконец, в-пятых, мы предлагали ввести гражданскую должность "адвоката армии" по защите прав и свобод военнослужащих в ВСУ в переходный период, до введения отдельного Парламентского Уполномоченного по защите прав и свобод военнослужащих.

Рассмотрение и реагирование на жалобы, защита прав и свобод военных – это реакция на регулярный негатив, а доступ к информации и коммуникационные площадки – это донесение мнения общества министерству в концентрированном виде и получение ответной реакции.

Мы надеемся, что внедрение данной Концепции усиления демократического контроля над ВСУ сделает ВСУ не только более открытыми для общества, но и поспособствует дальнейшему системному их реформированию в соответствии со стандартами и принципами ведущих демократических стран мира.

- Очень результативный год. Инерция уже меняется, и это благодаря системности работы гражданских экспертов с ВСУ и западными советниками удалось построить систему, которая дает какие-то результаты. Вы уже выходите на некие программные, системные решения.

Юрий Бутусов, "Цензор.НЕТ"

Фото і відео: Офіс реформ МОУ